I 2016 ble det gjennomført et omfattende tilsyn med tjenestene for utviklingshemmede. Det er til dels svært alvorlige forhold som er avdekket. I mange kommuner er tjenestene preget av svak styring og høyt risikonivå, og det er avdekket svikt med potensielt alvorlige konsekvenser for brukernes livsvilkår og helse. I noen kommuner er svakhetene mange og store, og tjenesteytingen framstår tilfeldig. (Helsetilsynet, 2017).

Det var i overkant 10 prosent av landets kommuner som var involvert i tilsynet. Undersøkelsen viser dermed ikke hvordan tilstanden er i alle kommuner, og det vil være varierende i hvilken grad de aktuelle områdene kommer til utrykk i den enkelte kommune. Likevel kan en se dette som tendenser, som kan gjelde alle før eller senere, om en ikke lykkes med å ivareta fokus på de enkelte områdene som blir omhandlet.

Noen av hovedfunnene viser følgende:

• Personlig assistanse er utilstrekkelige og lite individuelt tilpasset.
• Tjenesteytingen lite systematisk.
• Dokumentasjonen av personlig assistanse - mangelfull og spredt.
• Ansatte er dårlig oppdatert om brukerne, og oppgavene som skal utføres
• Få spor av at brukermedvirkning i utmåling, utforming og evaluering tjenester.
• Pårørende og verger ikke godt nok informert.
• Mangelfull helseoppfølgning, herunder legemiddelhåndtering og dokumentasjon.

Funn om styring og ledelse: 

• Uklar fordeling av ansvar, oppgaver og myndighet.
• Svak kompetanse blant tjenesteytere og mangelfull planmessig opplæring.
• Ledelsen følger ikke godt nok med, etterspør for lite

De avvikene som avdekkes av Helsetilsynet (2017) blir sett i sammenheng med ledelse og organisering av virksomheten. Organisering, bemanning og ledelse har stor betydning for hvordan tjenestene oppleves av bruker, og det har betydning for effektivitet og utnyttelse av ansattes kompetanse.

Kompetanse og deltid
FO (Fellesorganisasjonen) gjennomførte i samarbeid med NAKU en kartleggingsundersøkelse hvor det ble sett nærmere på kompetanse og omfang av deltidsstillinger innen tjenesteområdet for personer med utviklingshemming (FO, 2020). Det fremgår der at 69 % av de ansatte jobber deltid, og at gjennomsnittlig stillingsprosent er 63%. For ansatte uten formell utdanning er den 41,6 %, mens for vernepleiere er gjennomsnittlig stillings-prosent 86 %. Det betyr at jo høyere kompetanse den ansatte har, jo større stillingsprosent.

Når det gjelder kompetanse så ser en at om lag en tredjedel (33,2 %) av de ansatte i tjenestene ikke har formell kompetanse. Over en tredjedel (38,6 %) av ansatte har fagbrev. Under en tredjedel (28 %) av de ansatte har universitets-/høyskoleutdanning, og av disse er kun 10,7 % utdannet som vernepleiere. Dette er problematisk fordi den samla kompetansen i tjenesten er alt for lav med tanke på kompleksitet og omfang av de tjenestene som skal ytes. Dette viser også at kompetansesituasjonen innenfor tjenestene til utviklingshemmede ikke har bedret seg siden HVPU-reformen på 1990 tallet. Selv om ansatte uten formell utdanning kan utføre praktiske oppgaver, følge innarbeidede rutiner og fastlagte gjøremål, så vil det kunne oppstå situasjoner som krever profesjonskunnskap. (Ellingsen m. fl, 2020). FO og NAKU (2026) har gjennomført en spørreundersøkelse blant 520 ledere i kommunale tjenester til personer med utviklingshemming (flertallet avdelingsledere, 71,7 %). Lederne beskriver en arbeidshverdag dominert av drift og administrasjon: 70 % bruker mye tid på henvendelser, 59 % på å sikre daglig bemanning og 46 % på sykefraværsoppfølging. Samtidig ønsker 60–64 % mer tid til faglig oppfølging og veiledning av ansatte, og rundt 60 % mer tid til å være synlig og tilgjengelig for ansatte. Rekruttering av vernepleiere fremstår som særlig krevende (omtrent 70 % oppgir store/ganske store vansker), og 56 % har vurdert å slutte i stillingen på grunn av forhold som tas opp i undersøkelsen. Rapporten gir dermed et oppdatert bilde av hvordan tidspress og rekrutteringsutfordringer påvirker handlingsrommet for faglig ledelse og kvalitetsarbeid i tjenestene. I en studie av samhandlingen mellom spesialisthelsetjenesten og kommunale tjenester (Langøy m. fl, 2024) pekes det på noen utfordringer knyttet til personalgrupper med høy andel ufaglærte. Blant annet oppleves det krevende å drive utredning og tiltaksarbeid ved mangelfull grunnkompetanse hos ansatte (s. 194).

I et ledelsesperspektiv så vil en kunne møte utfordringer knyttet til disse funnene. En ser at spennet strekker seg fra ufaglært til de som har fagbrev og universitetsutdannelse. Dette vil måtte imøtekommes på ulike måter, da de vil være forskjell på hvilken type opplæring og veiledning de enkelte har behov for. En må også kunne regne med utfordringer knyttet til at så mange jobber deltid, som for eksempel det å kunne sikre god og relevant informasjonsflyt og god kontinuitet i tjenestene ovenfor tjenestemottakerne.

Presset på tidsbruk
Langøy m. fl. (2024) viser til at de kommunale omsorgtjenestene er presset på tid. Dette kommer til uttrykk i at ansatte har lite fag- og møtetid. Samtidig ser en også at ledere i økende grad er lokalisert andre steder og har ansvaret for flere enheter, noe som gjør det krevende med det som omtales som stedlig ledelse. Dette ser ut til å medføre uformell ledelse blant ansatte og uklarhet i samarbeidet med spesialisthelsetjenesten (s. 193).

Brytning mellom ny og gammel omsorgsideologi
Sandvin & Anvik viser til at tjenestene til personer med utviklingshemming står ovenfor en brytningstid mellom ny og gammel omsorgsideologi (Anvik m. fl, 2020). En ser videre at tjenestene sliter med ressursknapphet, økt press med hensyn til ansvarsområder og med rekruttering av kvalifisert personell.

Den tradisjonelle omsorgen bærer preg av kollektive boformer med lite rom for valgfrihet, individuell tilpasning og samfunnsdeltakelse. En ser at det er økte spenninger som drar i retning av økt selvbestemmelse, autonomi og individuelle tilpasninger. Det antydes at det er en økende usikkerhet knyttet til hvem som skal regnes inn i målgruppen til tjenestene for personer med utviklingshemming. Det vises til det som omtales som gråsoner; lettere utviklingshemming, kanskje kombinert med rus og eller psykiatri. Denne økningen blir sett i sammenheng med ulike reformer innen spesialisthelsetjenestene, hvor deres tjenester avgrenses. Noe som i sin tur fører til et økende ansvar for den enkelte kommune. Utvidelsen av brukergruppen øker behovet for kompetanse, også på andre områder enn de tradisjonelle botjenestene. Samtidig står en ovenfor et økende press knyttet til fordeling av ressurser, med den forestående økningen av eldre som vil ha behov for tjenester.

Den tradisjonelle tjenestemodellen med samlokaliserte boliger og med fokus på trygghet og fast bemanning kan være en kostnadskrevende modell. En tjenestemodell som bygger på en mer ambulant og fleksibel bruk av personell, kombinert med velferdsteknologi, vil kunne innfri både viktige verdier som frihet, selvbestemmelse og autonomi og samtidig redusere kostnadstrykket (Anvik m. fl, 2020).

Gode tjenester
Gode, faglig forsvarlige tjenester bidrar til trygghet, deltakelse, livskvalitet, funksjons- og mestringsevne, utvikling på egne premisser, læring og motivasjon. Slike tjenester er forankret i fagkunnskap, faglige retningslinjer og veiledere og i allmenngyldige samfunnsetiske normer. Sentralt i dette vil være å gi personer med ulik grad av utviklingshemming økt kontroll over faktorer som påvirker eget liv og helse, gjennom beslutningsstøtte og myndiggjøring. Og med dette bidra til at personer med utviklingshemming og deres familier får leve gode liv i tråd med egne forutsetninger, ønsker og behov (Helsedirektoratet, 2021).

Se også: Film om faglig forsvarlig tjenester også for personer med utviklingshemming

Forbedringsarbeid
Helse- og omsorgstjenesten er svært sammensatt med stor variasjon i kompleksitet, størrelse og oppgaveomfang. I forbedringsarbeid må det ikke bare fokuseres på hva som gis av tjenester, men også på hvordan tjenestene ytes, hvordan tjenestene er organisert og hvordan de blir ledet (Sosial og helsedirektoratet, 2005). Kommunene, fylkeskommunene og helseforetakene er ansvarlige for organisering av tjenestene og for å legge til rette for gode møter mellom brukere/pasienter og tjeneste utøvere. De er tillagt faglig og administrativ ledelse på alle nivåer i virksomhetene. Ansvaret omfatter rekruttering av fagpersonell og kontinuerlig vedlikehold/oppdatering av personalets kompetanse samt tilretteleggelse av materielle, strukturelle og kulturelle vilkår for god tjenesteytelse. Arbeid med kvalitet skal ikke komme i tillegg til de daglige oppgavene, men bør være en integrert del av daglig drift. Utvikling og forbedring av kvalitet forutsetter derfor tydelige føringer, avklarte roller og god ledelse.